Групповое мышление, или Отсутствие личного мнения

Заблуждение: если группа людей сообща берется за обсуждение проблем, то решать их намного проще.

Истина: стремление во всем приходить к согласованному мнению и избегать прямой конфронтации только тормозит прогресс.

Для принятия какого-нибудь решения люди обычно объединяются в команды, пробуждая тем самым всех чудищ психологического бестиария.

Конформизм, ретроспективные искажения, стереотипность мышления, мания величия — эти и многие другие заблуждения, вырываясь на волю, начинают вершить свои дела. Ни один участник группы не пытается загнать их обратно в подполье, поскольку все знают, что такого рода попытки приводят к ожесточенным ссорам и срыву общего плана. Условие существования любого коллектива — поддержание согласия. Продуктивность любого дела возрастает, будь то охота на бизонов или торговля телевизорами, когда все довольны и не ущемлено ничье самолюбие. Чувство коллективизма, моральный дух, групповая сплоченность — эти качества издавна высоко ценили руководители, полководцы, племенные вожди и короли. Вы тоже интуитивно понимаете, что любое разногласие вызывает раздор, который в свою очередь приводит к хаосу, поэтому каждый из вас старается избегать инакомыслия. Все это замечательно, пока вы вдруг не понимаете, что оказались в одной группе с людьми, с которыми ваш ум отказывается работать сообща. Ваш мозг формировался в условиях коллективной борьбы за выживание: бок о бок со своими соплеменниками вы спасались от хищников и искали пропитание, но в ходе эволюции ваше сознание так и не приспособилось иметь дело с начальниками и казенными схемами. Любая профессия время от времени требует от вас объединяться вместе с остальными сотрудниками для выработки плана работ. Неважно, собираетесь ли вы небольшими группами или всем коллективом компании, но если среди вас присутствует тот, от кого зависят все остальные, кто обладает властью принимать и увольнять, то вступает в действие групповое мышление.

Все начинают нервничать, когда над ними кружит начальник. Сотрудники исподтишка наблюдают друг за другом, пытаясь вычислить, каким окажется общее мнение, и в то же время прикидывая последствия и цену чьего-либо несогласия. Так поступает каждый, а поскольку вряд ли найдется храбрец, готовый рискнуть добрыми отношениями с коллегами или даже работой, то коллектив, без сомнения, достигнет ложного единодушия и изменить этого уже никто не сможет.

Сколько раз после подобных обсуждений какие-нибудь двое шепотом признаются друг другу в ошибочности принятого решения. Что мешало этим двоим сказать об этом вслух и своевременно?

Психолог Ирвинг Дженис занялся исследованием такой модели поведения после провала операции в Заливе свиней. Президент Джон Кеннеди в целях свержения режима Фиделя Кастро в 1961 году разрешил высадку на южном берегу Кубы 1400 кубинским эмигрантам. Естественно, вся группа погибла в силу объективных причин: диверсанты не обладали опытом профессиональных военных; явно группа была слишком малочисленной; кубинское правительство заранее знало о планируемом вторжении. Итогом стал невероятно опасный Карибский кризис, так как Куба сблизилась с СССР, и локальный конфликт чуть было не закончился ядерным апокалипсисом. Нет сомнений, команда президента Кеннеди состояла из умнейших и опытных людей, его советники располагали всеми необходимыми данными, но, собравшись вместе, они выработали неслыханное по своей безмозглости решение. Задним числом никто из них даже не сумел объяснить, что заставило их сотворить такое. Исследовав подробно все факты и причины провала , операции, Дженис определил этот психологический феномен как «групповое мышление» и дал ему точное описание; надо сказать, что само понятие «человека организации» ввел в обиход в начале 1950-х годов Уильям Уайт, главный редактор журнала Fortune.

Сколько-нибудь пригодный план складывается лишь в случае, когда в группе находится хотя бы одна заноза в заднице — смельчак, которому наплевать, уволят ли его, отправят ли в ссылку, предадут ли анафеме. Для хорошего решения жизненно необходимы разногласия, нужно, чтобы каждый мог высказаться свободно, не страшась последствий.

Казалось бы, это очевидно, однако если вы не найдете способа избежать ненужного единодушия, вы непременно со- ' чтете общее решение оправданным. Сколько раз вы с друзьями отправлялись в бар, который на самом деле никому из вас не был по душе? Как часто вы давали советы, не совпадавшие с вашим подлинным мнением?

Недавний крах рынка недвижимости, налет на Пёрл-Харбор, гибель «Титаника», вторжение в Ирак — все эти разновременные события служат примером ужасных последствий группового мышления. Ситуация, когда включается групповое мышление, определяется тремя условиями: люди, входящие в группу, хорошо относятся друг к другу; их полная обособленность; крайне короткий срок, который отводится на принятие важного решения.

Приматам свойственно быстро сбиваться в группы и брать на себя ответственность защищать свою группу от посторонних недоброжелателей. Когда группа собрана вместе для принятия решения, возникает иллюзия неуязвимости: мы все заодно, а потому нам ничего не страшно. Следовательно, как примат и как член группы вы с легкостью находите обоснования для идей своих коллег и не пересматриваете собственных. Перед лицом опасности вам требуется отстоять сплоченность группы, потому вы подавляете в себе любые сомнения, избегаете разногласий, уходите от альтернативных вариантов и контраргументов. Поскольку каждый член группы поступает точно так же, то руководитель приходит к неверному выводу, что согласие достигнуто.

Согласно современным исследованиям, можно избежать эффекта группового мышления. Во-первых, руководитель не должен отягощать подчиненных своими ожиданиями, которые в противном случае непроизвольно становятся мнением всей группы. Во-вторых, рекомендуется время от времени разбивать группу на пары, чтобы люди могли обсуждать друг с другом рассматриваемые проблемы, не оглядываясь на мнения остальных коллег, — таким образом задается необходимый уровень разногласия. В-третьих, было бы хорошо приглашать независимых наблюдателей, чьи замечания помогают участникам обсуждения сохранять объективность. В-четвертых, назначьте кого-нибудь из группы на роль зануды и поручите ему целенаправленно искать изъяны в проекте. И последнее: прежде чем вы все достигнете окончательного единодушного согласия, оставьте время для размышления, чтобы стихли все душевные волнения.

Исследования по социальной психологии выявили, что наилучшие решения чаще всего принимаются в очень консолидированных группах, где высказывания личного мнения, иногда переходящие в бурные споры, не мешают коллегам оставаться друзьями. Поэтому в следующий раз, когда вы попадете в группу, ищущую консенсуса, станьте занозой в заднице. Кто-то непременно должен исполнять эту роль, так почему не вы?